
Christian Auriach
Mon expertise Les mécanismes de l'hypercroissance
Mon métier Former et conseiller
Mes expériences passées Partner Accenture, banque (Europe et Asie), ingénierie aérospatiale
Mes compétences Agilité stratégique, Management de l'innovation, planification IA
Les universités où j'enseigne ESCP Business School et Celsa Sorbonne
Les clients que je conseille Toute organisation souhaitant adapter son approche stratégique à un environnement en mutation rapide, professionnaliser sa démarche d’innovation, améliorer son ROI tout en stimulant la créativité de ses écosystèmes interne et externe. Effectifs des clients actuels: de quelques centaines à 200 000 salariés.
Les clients que je coache Dirigeants de PMEs et de ScaleUps poursuivant un objectif d'hypercroissance avec ou sans défi d'exploitation du potentiel de l'IA
Mes hobbies Littérature, art, sports, échecs
Ma thématique de recherche actuelle Comment l'IA démocratise l'usage de méthodes et techniques jusqu'alors réservées aux très grandes entreprises et aux enjeux très élevés. Exemples : Gestion des tendances et planification de scénarios propulsés par l'IA ; TRIZ (des produits aux services : une alternative puissante au design thinking) ; IPM (Innovation Portfolio Management) ; Options réelles (une alternative puissante à la logique de business case dans des contextes incertains)..

Mobilité : historique d'affectation
-
Europe : France, Royaume-Uni, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse, Italie, Espagne, République Tchéque, Hongrie
-
Arabie saoudite
-
Guinée
-
Chine
-
États-Unis
Quelques chiffres
-
Création et développement d'une activité de conseil, CA 100 M€
-
Conseil de plus de 50 bluechips, 150 PMEs, StartUps et ScaleUps
-
Formation de plus de 1000 professionnels aux niveaux exécutif, direction et manager
-
Formation de plus de 250 étudiants universitaires
-
Coaching de plus de 50 dirigeants de PME, StartUp et ScaleUp
Publications (extrait) - plus cf :
-
Pro en consulting (Vuibert)
-
Le Mondialitron (Infimes & Scenent)
-
Logistikos (Infimes & Scenent)
-
AimSee (Infimes & Scenent)
-
Avocats 2020 (Scenent)
-
Cinema 2020 (Scenent)
Methodes, techniques, outils (extrait)
-
Stratégie Océan Bleu, Innovation ouverte, ISO 56002
-
System thinking stratégique, TRIZ
-
SAFe pour les dirigeants métier
-
Valorisation par les options réelles, Lean, Lean Startup, Lean pour les services
-
Gestion de tendances, Scenario planning, Analyse des groupes stratégiques
Langues
-
Français : natif (parlé, lu, écrit)
-
Anglais : courant (parlé, lu, écrit)
-
Espagnol : lu
-
Allemand : notions
Diplômes
-
Ingénieur aérospatial (Sup'aéro, ISAE, Toulouse, France)
-
Master en Business Consulting (ESCP Business School, Paris, France)
Quelques leçons tirées de l'expérience
Combiner l'IA (pas n'importe laquelle) et des outils d'analyse stratégique, même (surtout?) des outils complexes, donne des résultats rapides et efficaces
Repérer une contradiction est une bonne nouvelle : c'est un réservoir d'innovation
Une bonne stratégie mal exécutée est préférable à une mauvaise stratégie bien exécutée (demandez à WeWork, Kodak, Blockbuster, Nokia et toutes ces StartUps et ScaleUps sans avenir qui forment le gros des portefeuilles d'innovation)
Le taux moyen de réussite des portefeuilles de projets d’innovation s’améliore considérablement au fil des ans, à une échelle globale
Ni les stratégies descendantes ni les stratégies ascendantes ne sont satisfaisantes. Seules les stratégies largement partagées et alignées à la fois sur les tendances durables et sur les atouts clés de l'organisation s'avèrent efficaces.
Les innovateurs les plus performants sont à la fois agiles et planificateurs (demandez à Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn)
Les business plans ne sont jamais adaptés aux projets innovants. Ils détruisent de la valeur. Ils sont en revanche parfaitement adaptés aux projets de modernisation.
Les arbres de décision et la valorisation par la méthode des options réelles sont adaptés aux contextes incertains, notamment aux projets d'innovation. Ils s'intègrent parfaitement dans les déploiements de méthodes agiles.
On ne gère pas un projet innovant de la même manière qu’un projet de modernisation. Et on ne gère pas un projet exploitant l’IA de la même manière qu’on gère d’autres projets.
La norme ISO 56002 ne vous dit pas comment améliorer le taux de réussite de votre portefeuille d'innovation et le retour sur investissement de votre démarche d'innovation. Un processus de gestion de portefeuille d'innovation (IPM) à l'état de l'art répond à cet impératif.
Un projet propulsé par l’IA commence par un défi de maîtrise des données. Il se termine par le défi de réunir les bonnes personnes pour entraîner et régler finement le fonctionnement d'agents IA. En fait, cela devrait être l’inverse.
Pas moins de 6 types d’IA peuvent être mobilisés dans une organisation. Et 2 de ces types d’IA fonctionnent parfaitement depuis des décennies : les moteurs d’inférence (diagnostic médical en oncologie par exemple) et les systèmes à logique floue (exemple : les systèmes ABS pour l'automobile).
Au moins une douzaine de cas d’utilisation génériques de l’IA sont déployables dans la plupart des organisations. Ils doivent être connus et acceptés par un effectif suffisant (seuil critique) de contributeurs pour amorcer la pompe.
Accessibilité
Quand j’étais enfant, je croyais que mes nombreux amis en fauteuil roulant représentaient la norme, et que moi, valide, j’étais une sorte d’exception. J’ai grandi à Lamalou-les-bains, une petite ville de l’Hérault (sud de la France) spécialisée à l’époque dans l’accueil et la rééducation des personnes handicapées moteur à travers un réseau dense de centres adaptés. Mon père, médecin – la ville était peuplée de soignants, de patients et de leurs familles – était un militant du plan incliné, entrant dans une colère noire chaque fois qu’il passait devant un bâtiment public devant lequel un escalier monumental semblait dire : "handicaps moteur, passez votre chemin".
Les temps ont un peu changé, mais il reste encore du chemin à parcourir. En témoignent les difficultés rencontrées pour simplement équiper l’entrée d’un bureau d’un plan incliné, même amovible. Pour atteindre ce modeste objectif, il faut convaincre de la pertinence d’une solution pragmatique qui ne porte préjudice à personne, ni au voisinage, ni aux visiteurs, ni aux salariés. Mais pour cela, il faut au moins que trois services officiels différents se mettent d’accord ! Sur ce sujet, je pense qu’il faut progresser sans cesse, notamment en formant les architectes dès leurs premières années d’études, en leur faisant prendre conscience qu’il ne s’agit pas d’un détail, mais d’une nécessité. Trop d’entre eux considèrent encore qu’ils doivent jouer le jeu de la dérogation.
Je sélectionne donc avec soin, en collaboration avec mes interlocuteurs, les lieux où je suis amené à enseigner, former, conseiller, coacher, donner des conférences, animer des réunions et des ateliers, ainsi que leurs accès. Je prends en compte non seulement le handicap moteur que je connais mieux que d’autres, mais aussi les handicaps visuels, auditifs, psychiques, intellectuels, ou encore ceux résultant d’une maladie invalidante.
Voir aussi :