Performance de l'innovation

Consultant, intervenant au Celsa Sorbonne Université et professeur affilié à l'ESCP Business School, Christian Auriach se nourrit de son expérience de terrain autant que de ses travaux de recherche pour proposer des séminaires ciblés et adaptables au contexte et aux attentes des participants. Fondateur de Scenent, il a auparavant occupé des fonctions de direction chez Accenture (Process & Innovation Performance lead), Matra Cap Systèmes (aujourd'hui intégré à Airbus) et au Crédit Lyonnais (Direction Internationale - Europe & Asie). Diplômé d'ISAE - Sup’aéro, il est également titulaire d’un Master spécialisé en Business Consulting d’ESCP Business School. Il est co-auteur de l'ouvrage Pro en consulting publié chez Vuibert.

Connexion au terrain Implication dans la transformation sur le terrain de 10 à 15 organisations clientes à un instant T

À l'écoute Fonction de veille permanente, méthodes et outils de recherche documentaires pointus

Performance de l'innovation: défis et avancées

Sur 10 initiatives innovantes, 1 à 2 connaissent le succès. Les autres échouent avant trois ans, ou vivotent sans parvenir à trouver des voies de développement durable. Cette statistique concerne aussi bien les microstructures en création que les multinationales installées. Or certains acteurs se démarquent et gèrent des portefeuilles d'innovation dont le taux de succès moyen peut dépasser 50 %, sans pour autant abdiquer une nécessaire audace et l'acceptation du niveau d'incertitude concommittant. Ils sont aussi divers que des medias culturels en ligne, des industriels audacieux, des éditeurs de logiciels, ou des écosystèmes de science citoyenne. On mesure aisément l'impact que peut avoir un simple gain de 5 points de taux de succès à l'échelle d'une organisation opérant à l'échelle d'un pays ou de la planète.

Mais le taux de succès ne fait pas tout. Stimuler la créativité, protéger l'esprit d'initiative, s'outiller, distinguer les différentes cultures d'innovation et s'y adapter, élaborer une stratégie elle-même innovante, privilégier les bons modèles économiques, former et mobiliser les bonnes personnes, travailler son écosystème, identifier les actifs à potentiel, focaliser l'investissement en temps et en communication, mettre en place les bons processus de décision et d'arbitrage, se comparer à des licornes de référence, tout cela peut se résumer à "manager l'innovation". Et l'innovation ne se laisse pas manager comme n'importe quel autre sujet.

Avancées en management de l'innovation

La discipline du management de l'innovation a énormément progressé ces dernières années. Le monde a plus d'un quart de siècle de recul sur l'explosion des démarches agiles (le manifeste du même nom date de 2001), appliquées initialement aux agendas numériques, puis déclinées sur un large spectre de métiers, depuis la R&D la plus pointue, mobilisant des profils scientifiques, jusqu'aux fonctions de vente en passant par le back-office, l'usine ou la supply chain. Design thinking, TRIZ, C-K, autant de noms de méthodes qui se sont déployées aussi bien dans les services que dans l'industrie, jusqu'au moment où les responsables de l'investissement dans l'innovation ont commencé à s'émouvoir. Comment se donner un minimum de visibilité sur le rendement des démarches d'innovation, sans se contenter de la réponse valise du type "le rendement de l'innovation est un oxymore", "les deux notions sont antithétiques", etc ... ?

Il y a de bonnes nouvelles de ce côté-là. Il suffit de se tourner vers les statistiques concernant les licornes : le taux de conversion des initiatives innovantes financées par des fonds de capital-risque en licornes a été multiplié par 10 en 10 ans. Universitaires et praticiens se sont penchés sur ces sujets de plus près, et il s'avère que des bonnes pratiques et des méthodes éprouvées permettent de suivre les traces des leaders en matière de performance de l'innovation.